如果一个制造商必须处理在其卖场跳华尔兹的顾客会怎样,如何按照客户的订单要求来最优化安排生产、

铝道网】顾客永远是对的。客户也因此让人极其头疼。管理者们面对的比较棘手的问题是顾客已开始插手她本不该插手的事情。顾客已经不再是耐心地坐在餐厅等着消费你准备的东西;她在你的厨房里指指点点。正如哈佛商学院的弗朗西斯•弗莱(FrancesFrei)在名为打破效率和服务之间的平衡一文中所述: 如果一个制造商必须处理在其卖场跳华尔兹的顾客会怎样?他们经常未事先通知就突然出现,把制造商精心设计的流程弄得一团糟怎么办?对于大多数的服务企业来说,类似事件都是家常便饭。事实是他们提供了很多变通的解决方案,但投诉仍然是他们每天必须面对的现实。 弗莱称其为管理上的挑战之一。“运营管理理论在制造行业根深蒂固。面对变数,制造型企业通常只有一句话:必须消除。任何受过教育的管理者都会把它看作管理的敌人。” 这也是战略性的挑战。在大多数关于战略的讨论中,顾客被比作抽象的事物和局外人,可以汇总到数据中也可以从中心小组中摘除。顾客用他或她的钱包对你的策略直接进行支持或反对的投票。相反,今天知情的客户可能要与你协商把沙拉换成炸薯条,可能要求晚些退房。客户无止境的要求可能很快使你的业务变得一团糟——而原因就是你为了留住客户一再的努力把客户服务好。 对于想耍花招的顾客,可以这样对付他们: ★抵制他们。不要一味的满足顾客的所有需求并没有错。这一点上麦当劳堪称典范——不提供亨利.福特T型车的黑色模型。有时候你必须有胆量拒绝客户的要求。 ★安抚他们。你可以在这一点上学会变通。至少有两种方法可以达到这一目的。靠前种,你可以像往常一样介绍一些基本的产品,然后再介绍一个超出基本产品的解决方案。很多办公室的程序可以这样处理。第二种,就像旅店分“俱乐部楼层”一样,你可以对价格进行细分。标准价格,可以获得标准服务。安抚策略需要很好的操作原则:那些内部价或标准价必须能有效地弥补不止一组功能的管理成本。 ★放纵他们。彻底地把变数作为一种美德。做康诺特省(Connaught),而不是第六汽车旅馆。似乎一直以来,这都是一个很好的策略;一直以来,它都意味着从少数客户手中获得较大收益而不是从很多客户手中获取较大收益。一直以来,它意味着对盈利的重视程度超过对增长的重视程度。上述的每一个策略都行得通,重要的是选择一个。无论客户如何要求,都只选择一个。

市场全球化、客户定制化以及日益严苛的市场环境、电子制造商们正处于一个前所未有的不利环境之中。全球电子产品的平均利润率已逐渐呈下降趋势。由于竞争激烈,对产品质量和产品售后服务水平的要求不断提高,因此,电子行业各环节制造商们正想方设法通过精益制造等先进的生产和管理方式优化工厂底层资源,改善数据采集质量,以提高生产力和客户满意度。为了完成这些目标,电子产品制造商日益依赖于信息技术来帮助管理整个流程的过程/执行控制。这其中主要措施包括及时(JIT)制造,大规模定制(Mass Customization),“零缺陷生产”和缩短周期时间。

任务侧写——美国轮轴制造公司:理查德·道客

5月24日,由中国五金制品协会、中国工业设计协会、新浪家居联合主办的“金勾奖”第三届中国整体厨房工业设计大赛颁奖典礼暨中国整体厨房高峰论坛在北京北辰洲际酒店圆满落幕。海尔总监张丽、大信馆长李电萍、华帝副总裁何伟坚、艾欧史密斯总经理宋光平、森歌电器董事长范德忠、AMK总经理蔡泓毅、海蒂诗技术总监赵小矛一起亮相高峰论坛,与主持人中国五金制品协会专职副理事长孟凡波先生,共同探讨消费升级对家居行业带来了怎样的挑战和机遇。

中国制造业有很多突出的优势使得我们的国际竞争对手无法小觑中国的制造力量,但同时也存在着非常多的问题和挑战需要克服。

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  在电子行业,企业信息化已成为必备管理工具。如何按照客户的订单要求来最优化安排生产、 如何分析、控制质量、如何面对当生产出来的产品不满足当前用户的要求、如何将车间的有效生产 数据及时的传递到U8(ERP )系统,如何更有效的控制人力资源和物料损耗等、如何实现电子产品个 性化生产、如何实现有效的电子产品追踪(召回)制度等问题又出现在企业的管理者面前。

理查德·道克在俄亥俄州的乳牛场长大,6岁学会驾驶小货车,16岁学会修理农耕机械,在普度大学选修技术和工程。他的职业生涯从基层的卡车生产线开始。那时,他发现工人不能得到好待遇,人们对质量粗心大意,工会合约限制影响竞争力,道克成为经理人后对这些心得着加利用。

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十年前全世界已经开始习惯了中国制造的商品,如服装、自行车、玩具、家具、家用电器等等大宗消费品,时至如今,包括今后的数十年,全世界的消费者还需要学会慢慢适应来自中国制造的计算机、汽车、保健医疗设备、高端电子设备等附加值更高的商品。无论消费者身在何处,无论贸易保护主义者如何喧嚣中国威胁论,当世界成为平的当全球消费者受益于规模制造之时,中国事实上成为了世界的工厂。

  为了满足多样的客户需求并按时交货,公司业务层必须与生产过程同步。这就意味着要有效组 织和协调管理诸如物料、设备以及人员等所有制造资源。此外,提供关于生产事件、设备绩效及停 机时间、KPI计算的实时数据对于进行正确决策是十分关键的。而创建一个能真实反映生产状况的 诸如品质分析报表,就必须实现不间断的采集、存储和提交生产数据。所有这些有价值的数据将用 于产品族系跟踪、生产运作、设备利用、库存管理和品质分析等。

道克先后在雪佛兰、大众、克莱斯勒的高管。他成功地提升了生产率和质量,导入了柔性制造

《消费升级倒逼供给改革》高峰论坛现场

但这并不仅仅与生产制造有关,并不意味着中国的制造业参与了商品生命周期的每个环节并分享了相应的收益。中国之所以成为世界工厂,其基础在于制造业规模,比世界上任何一个国家都要巨大的规模。中国制造商受益于人口红利,是不争的事实,中国巨大的消费市场决定了国外的投资者愿意投入巨大的资金在研发、建设新工厂、固定资产投入、技术工人的培训、甚至与国内的企业合作,以技术换取市场空间;国内众多的制造业厂商也能够相对容易地在巨大的差异化市场内寻找到自己的目标客户和生存空间,也敢于比国外的竞争对手投入更多而换取发展壮大的速度。

深圳效率科技有限公司是专业从事MES制造执行系统研发、推广以及RFID自动识别技术、Barcode条码应用系统集成的高科技企业,是中国华南最具实力的专业的MES系统总体解决方案供应商,根据不同需求为客户提供各类系统集成方案,提升企业效益。

道克买下了五座状况很差的工厂,组建了美国轮轴制造公司(AAM)。经过再投资20多亿美元重建厂房,AAM能生产高质量、可与其他低成本国家竞争的产品。AAM现在德国日本都有销售和业务办事处,道克表示要提供最好的产品,产品、系统和流程都设计以精准满足消费者的需求,而且持续以合理价格、最高的质量去提供传输动力的产品。

消费升级与供给改革成为国家、行业、企业的热点话题。在中国制造2025指导下的消费时代,是消费升级触发供给改革,还是供给革新带动消费升级?消费升级又将触发家居企业哪些深刻变革?新浪家居带您走进《消费升级倒逼供给改革》高峰论坛,重温大咖们思想碰撞的经典时刻。

强者愈强的现象在中国尤为突出,在将近30年的高速发展后,中国制造的地位很难被撼动,但这并非意味着高枕无忧,这可以通过几个数据一见端倪:

我们拥有一支有着资深工作经验的销售-技术精英骨干组成的团队,对现场数据采集及实时监控等应用有着丰富的实践经验,将为客户提供一系列的软硬件产品以及高效率的售前、售中、售后服务。整合资源、多方共赢,提供PRINCE-Frameworks组件级商业支撑平台、RFID应用技术,我们能为全国客户提供世界级的MES(先进制造执行系统)、WMS(仓库管理系统)、供应链管理、物联网技术应用,企业物流智能识别等整体解决方案以及服务。

理查德·道克向世界证明,美国的工人和生产率同其他国家一样好。让美国制造业足以在全球范围竞争的新发展是本章的主题。

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制造业在中国的GDP的比重高达40%以上,直接为1.3亿人提供了工作岗位;

*制造业提升竞争力的做法*

青岛海尔洗碗机有限公司 油烟机产业总监张丽

中国制造业的传统优势是较低的劳动力成本,直接工人的平均每小时工资为2.1美元,仅仅是美国的15%,但这一点目前正在迅速改变,相对于东南亚、印度的竞争者,已经处于劣势;

美国制造业做了什么改变来重塑竞争优势?聚焦以下几点:

张丽:大数据平台 快速有效抓取用户需求

国内的竞争非常激烈,在每一个制造细分领域都存在着为数众多的中国企业进行着全方位的竞争,如中国目前建筑材料的生产企业已经超过了3万多家,内部的竞争消耗了企业的利润空间,不利于企业的长期发展,这一现象在电子产品、服装等大宗商品上非常普遍;

1、以顾客为中心;2、与供应商、其他公司保持紧密的合作关系,以满足顾客需求;3、持续不断地改良;4、聚焦于品质;5、通过选址来降低成本;6、利用因特网整合供应链;7、使用新生产技术,如企业资源计划、计算机集成制造、柔性制造和精益制造。

整个海尔集团也在有条不紊的转型中,我们搭建了一个用户交互共享的大数据库平台。平台上有上千个社群,我们每天收到上千万条的用户反馈,其中包括对产品的需求、对未来产品的想法等。此外,海尔还搭建了全球的五大研发中心,满足用户的各种的个性化应用和需求转化。

高端产品上,以汽车为例,每年汽车销售量已经达到1700万量,但是大部分为国外的品牌,国内自主品牌从技术自主到产销量均乏善可陈,处于巨大的亏损状态;

美国未来必须如何持续强化制造基础?不再进行价格竞争,而是借助外国企业没有的新创意。研发是创新经济的基础。美国的企业家精神会把创新开发、生产和营销出去,产生新工作和收入。

第二就是制造升级,即个性化定制。用户可以选择不同的模块搭载或选择不同的颜色。从下单开始,用户就可以在线的看到他的定制产品从制造、到发货和配送。无论是研发,还是产品制造,海尔全方位的提升企业的自身能力,通过能力提升去获取更多的用户需求,最后转化成用户定单。

以上这些现象无不意味着中国的制造企业需要应付一大堆难题,比如复杂的全球供应链、愈发挑剔的本土和全球客户以及不可预测的国际市场的波动性。

美国创新方面仍有许多机会。美国工人充满创造力与活力。有些大学课程覆盖新产品设计。企业随时保持与最新的生产技术和流程同步。

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为了应付这些挑战,中国制造业需要采取积极的、全方位的战略加以应对,这点从本次QAD和eWorks展开的全媒体调研结果上看非常契合,从产品研发能力、供应链管理、制造效率和成本控制、一直到服务能力,分布相对平均,可以看出制造业从业者对于中国制造可持续发展的思考和关注热点。

服务部门在整个经济体中越来越重要。服务部门生产率提升,用网络将服务业和制造业相结合是重要课题。重点关注服务业和制造业的运作管理。

中国厨房文化博物馆 馆长李电萍

首先,一个企业要生存并实现可持续的发展,首要的问题是要有对的产品,市场接受、消费者买单,你的产品才可能从众多的竞争对手中间脱颖而出,而且企业必须拥有这些产品的知识产权,即中国制造业必须重视培育自我产品研发能力并积累自主知识产权,否则仍然是世界代工厂的经济模式,在技术上需要依赖境外合作者和投资厂商,仍然是在赚人工差价,以市场换取竞争力的低利润发展模式。

从生产到运作管理

李电萍:信息化思维 加深工业化改革

长期来看,目前的境外投资者在熟悉了国内消费习惯和爱好后,必然转变为中国制造的直接竞争对手,中国制造的生存空间必然被挤占和压缩。同样的,但国内市场达到相对饱和时,中国制造始终需要面对全球化这一命题,如果没有技术和产品研发能力的保障,走出去也将成为永远无法企及的空想。这点上华为、联想等国内企业都有充分的案例,这里就不费笔墨了。

生产是指使用生产因素来制造产品和服务,生产因素包括土地、劳动、资本、企业家精神及知识。美国现在拥有“服务经济“——由服务部门主导的经济。

时代改革30多年来,各类厨房产品复杂繁多,从不缺乏产品。我所理解的供给改革,制造商和消费者信息不对称,导致供给和生产、供给和需求不匹配。如何用信息化的思维进行深度的工业化改革,这是需要深思的问题。

其次,排名第二的是精益制造。精益制造发端于丰田,是基于对当时汽车制造业最为发达的美国汽车制造模式的考察和思考后的颠覆性的管理和技术创新,其核心的思想是灵活、随需而变、人的主观能动性,相对于美国福特等汽车制造商强调计划性和全面控制的制造模式,更为强调人的主观创造力和全员参与管理的企业文化,同时整个精益制造系统的推行,也非常依赖于日本文化中所强调的协作精神,这点在供应链协同上尤为重要,无论内部、外部的供应链上下游间最为重要的是准时,同时产品的质量控制也是非常基础的需求,实现基本的质量控制,需要整个供应链到制造环节的每一个参与者都做到极致精准,否则都需要建立相应的安全余量来应对突发的状况,在精益制造的理想状态下,任何多余的能力都是浪费,是需要消灭的存在。

生产管理被用来描述管理者帮助公司创造产品的所有活动。运作取代生产,更能反映产品和服务两者的生产。运作管理指将资源转变成产品和服务的意向管理抓们领域,包括库存管理、质量控制、生产调度及售后服务等。有些组织以生产产品为主,其他的多数生产服务,还有一些组织生产的是产品与服务的结合。

家居行业,包括整体厨房并不缺少产品,缺少的是顾客真正所需要的,谁利用好创新设计与信息化,谁就能赢得未来。

因此,但我们在思考精益制造的时候,需要从整个产品设计、设备能力、生产线布局以及供应链等全面考虑,缺一不可,同时最为重要的是企业甚至于整个供应链各个环节的全员参与管理的文化氛围尤为重要。

*服务部门的运营管理*

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曾经考察过的企业从生产设备、产线产能规划到供应链布局都非常理想,但是在推行精益制造时无法做到最好,其根源就是人的参与度不够,精益制造的核心还是人和管理,而并不是简单的设备和系统或者视觉上的数字化工厂,这点在推进精益制造时非常难以把握。

服务业中的运作管理是未使用服务的人创造愉快的经验。例如九点的运作管理包括提供最佳服务的餐厅、运营顺畅的电梯、迅速处理顾客要求的前台接待人员、大厅放置鲜花等。高级饭店的运作管理现在也有了改变。例如高层主管想在房间内上网、有一个免付费的电话服务支持中心、当发表演讲时需要投影设备、外国旅客想要多种语言的顾客支持服务等。运作管理必须负责提供这类方便的设施来满足顾客。服务业有必要建立内部衡量系统,以评估服务提供流程系统的绩效。

华帝股份有限公司 副总裁何伟坚

排在第三的是供应链协同,这说明中国制造业者对于供应链的重要性有着非常充分的认识。协同是最后的结果,很多企业会在供应商开发、交付管理、质量管理上有着非常好的管理能力,甚至于在供应商考核上有着非常完善的KPI体系,对于不符合要求的供应商和产品也有相应的惩罚条款,但是对于如何培育供应商的协同能力上却投入不足。

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